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企業(yè)境外投資研究之八：

構建“戰(zhàn)略和價值”二維一體的

中央企業(yè)境外投資高質量發(fā)展模式（下）

楊凱越

編者按：隨著“雙循環(huán)”戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的深入推進實施，對企業(yè)境外投資開展系統(tǒng)研究，探索如何更高質量地開展境外投資，成為當前一項重要和緊迫的任務。我國擁有堅韌完整的產(chǎn)業(yè)鏈、高效穩(wěn)定的社會治理和廣闊開放的消費市場，有望擔當全球經(jīng)濟治理的改革者、國際供應鏈的樞紐站、跨國資本技術要素的集納方，以強大的兼容力、吸引力、整合力，為開拓新時代更高水平、更寬領域的國際共贏格局貢獻中國力量。本公眾號將企業(yè)境外投資研究成果以系列文章的形式陸續(xù)刊發(fā)，第一至第五部分是關于全球與我國境外投資的情況分析，第六部分起將從戰(zhàn)略引領、價值創(chuàng)造的視角，以中央企業(yè)為主體，著重探討通過構建“戰(zhàn)略和價值”二維一體的境外投資模式，對境外投資決策進行分析和研判，對境外投資項目進行分類組合與資源配置，培育和壯大中央企業(yè)在特定的某個方面或多個方面可能存在的突出競爭優(yōu)勢。本文是研究報告的第八部分，供業(yè)界同仁參考。

一、“戰(zhàn)略和價值”二維一體境外投資模式的層次結構

（一）企業(yè)戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略引領

1.國家使命和企業(yè)利益相結合的戰(zhàn)略設計

企業(yè)層主要考慮由戰(zhàn)略引領決策。企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)發(fā)展的愿景、使命、中長期目標。企業(yè)的長期發(fā)展投資必須要和其長期發(fā)展戰(zhàn)略整體利益保持一致。一方面，從中央企業(yè)追求自身長期發(fā)展看，實施全球范圍的資產(chǎn)配置是企業(yè)的重要選擇，通過將資產(chǎn)進行全球配置，企業(yè)能夠分散集中生產(chǎn)所帶來的外部風險，并獲得更為廣闊的戰(zhàn)略發(fā)展空間，因此境外投資本身是落實企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的必然道路。另一方面，企業(yè)的境外投資也不僅局限于獲取商業(yè)價值，而是將企業(yè)的境外投資活動與國家的、全球的經(jīng)濟社會發(fā)展相聯(lián)系，通過境外投資落實國家層面的戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)對世界經(jīng)濟社會發(fā)展的影響。尤其是中央企業(yè)由于特殊的性質，在企業(yè)層面必然需要同時落實國家的戰(zhàn)略、政策、制度等頂層規(guī)劃，從承擔國家戰(zhàn)略使命的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略、衡量境外投資項目的價值并進行決策。

2.建設世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略愿景

伴隨“做強做優(yōu)做大”和“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的中央企業(yè)改革與發(fā)展，中央企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和中長期目標主線是建設世界一流企業(yè)目標。正如在研究內(nèi)容中提及的，盡管中央企業(yè)在行業(yè)領域、發(fā)展方向、特征特色等具體維度上呈現(xiàn)出差異性，但在更高的群體共同特征與發(fā)展規(guī)律上將很大程度上趨向于高質量發(fā)展的跨國企業(yè)趨勢，并逐步邁進“世界一流”企業(yè)范疇。

圖1 中央企業(yè)建設世界一流企業(yè)的發(fā)展階段

3.發(fā)展世界一流企業(yè)的世界一流境外投資

（1）適應世界一流企業(yè)建設過程中階段式遞進的競爭環(huán)境

中央企業(yè)境外投資也應成為世界一流企業(yè)的境外投資活動，應該是世界一流的境外投資。隨著發(fā)展階段的遞進，在跨國企業(yè)和世界一流企業(yè)階段，中央企業(yè)的競爭環(huán)境會從境內(nèi)逐步轉為境外，從國內(nèi)逐步轉為投資東道國、區(qū)域和全球性競爭；競爭層次由企業(yè)個體間競爭到產(chǎn)業(yè)鏈之間競爭、價值鏈之間競爭，到跨行業(yè)競爭、再到生態(tài)圈之間競爭；競爭優(yōu)勢由顯性的成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢、核心能力優(yōu)勢到隱性的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢、動態(tài)能力優(yōu)勢；競爭形式由“零和博弈”競爭到“正和博弈”競爭合作；競爭環(huán)境由相對穩(wěn)定的環(huán)境到低度動態(tài)的環(huán)境，再到復雜動態(tài)的環(huán)境，再到超競爭環(huán)境。而中央企業(yè)的競爭焦點將隨之逐步由價格、成本競爭發(fā)展到產(chǎn)品競爭、份額競爭，再發(fā)展到質量競爭、服務競爭、品牌競爭，再到科技競爭、時間競爭、基于用戶參與的競爭，最后會發(fā)展到社會責任競爭。中央企業(yè)的境外投資策略也將在這種更高層次更可持續(xù)的競爭環(huán)境中不斷改革和適應。

表1 中央企業(yè)競爭環(huán)境階段式遞進

（2）服務于建設世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標

在中央企業(yè)建設世界一流企業(yè)的過程中，對世界一流企業(yè)的發(fā)展趨勢與規(guī)律的研究，對世界一流企業(yè)最為前瞻、最為先進的企業(yè)發(fā)展與管理特質的學習，也將改變和引領未來中央企業(yè)境外投資發(fā)展的模式。中央企業(yè)境外投資的發(fā)展，不論采取何種方式和途徑，也都應最終服務于中央企業(yè)建設世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標。中央企業(yè)憑借其戰(zhàn)略引領和高超洞察，在激烈的市場競爭中覓得發(fā)展機遇，從而驅動企業(yè)以戰(zhàn)略思維克服文化、制度、組織等多方面的障礙，實現(xiàn)跨領域、跨行業(yè)、跨流程的資源整合，為企業(yè)的發(fā)展贏得先發(fā)優(yōu)勢。

（二）項目價值層：價值創(chuàng)造

1.境外投資項目特點

境外投資項目一般具有臨時性、唯一性、任務性等特征。一是臨時性，即每一個項目即在一個明確的時間段內(nèi)開始和結束；二是唯一性，即任何一個項目的產(chǎn)品或服務都在某些方面與其他項目不同，項目的“個性”突出；三是任務性，項目是一項工作任務，而不是目的物或其他；四是目標性，項目作為一項任務必須有明確的目標，且目標往往是多層次的，但每個項目只能有一個統(tǒng)一的直接目的。

2.境外投資項目價值

如前文所述，境外投資項目在價值鏈中形成貢獻，境外投資的整個過程是境外投資創(chuàng)造價值的過程，境外投資項目從啟動、策劃、設計、實施到交付的每個步驟的實施都是價值增值的步驟。境外投資項目涉及的價值貢獻從主次區(qū)分，可分為基本價值貢獻和輔助價值貢獻兩類：基本價值貢獻是境外投資項目對價值的實質創(chuàng)造，反映境外投資項目內(nèi)容的主線；輔助價值貢獻是境外投資項目對其他價值增值活動、對項目本身基本價值貢獻等起到支持作用的相關內(nèi)容。

境外投資的輔助價值貢獻主要包括：第一，境外投資可以為中央企業(yè)提供增值渠道。中央企業(yè)可以利用境外投資實現(xiàn)企業(yè)國際化，獲取國際市場的認可，提高企業(yè)的知名度和影響力，從而實現(xiàn)企業(yè)的品牌建設和價值傳播。第二，境外投資也可以為中央企業(yè)提供有利的融資渠道。通過境外投資，中央企業(yè)可以利用境外資本市場開展融資活動，為企業(yè)增加資金來源，從而促進企業(yè)發(fā)展和世界一流企業(yè)建設。第三，境外投資可以為中央企業(yè)提供高新技術渠道。中央企業(yè)通過境外投資可以實現(xiàn)技術和管理經(jīng)驗的更新，從而更有效地提升企業(yè)的管理水平和技術能力。第四，境外投資可以為中央企業(yè)提供更豐富的資源渠道以及更多的產(chǎn)品和服務選擇，從而實現(xiàn)企業(yè)的全球資源配置整合，提高企業(yè)的綜合效率和國際競爭力。第五，境外投資的競爭和國際市場的布局要求，可以促進和反向推動中央企業(yè)的自我改革和創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新。

3.境外投資項目策略

（1）與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關的考慮因素

每個境外投資項目都具有個性化的、符合任務目標的項目策略。中央企業(yè)從項目層考慮，需要解決的是為正確的項目制定正確的戰(zhàn)略，明確項目決策、實施和管理工作的方向，從而通過科學的理念、程序和方法，對項目進行指引，合理配置資源，規(guī)范有序管理，使項目決策和實施各階段、各環(huán)節(jié)的工作協(xié)調(diào)、順暢、高效，實現(xiàn)預期投資目標和收益。境外投資項目的資源配置、規(guī)劃布局和管理協(xié)調(diào)應能夠為企業(yè)提供相對應的價值。從具體的指標體現(xiàn)上，可以主要考慮對投資規(guī)模、盈利能力、融資能力、建設能力、運營能力等相關數(shù)據(jù)的評價，并與企業(yè)戰(zhàn)略層的相關子目標等進行匹配。

（2）與企業(yè)戰(zhàn)略間接相關的考慮因素

一般而言，境外投資的根本目的是為了獲取短期或中長期經(jīng)濟收益，因此會對市場因素（主要指投資東道國市場規(guī)模）、聚集因素（主要指供應鏈和基礎設施的完善性）、勞動力因素（主要指勞動力質量、成本、數(shù)量等）、技術和創(chuàng)新環(huán)境因素（主要指技術水平、研發(fā)力量等）等進行綜合考慮。

本文主要關注的是以戰(zhàn)略為引領的境外投資，因此這些與企業(yè)戰(zhàn)略間接相關但仍需要考慮的因素，可以進行向戰(zhàn)略層的轉換。如前文所述，對于發(fā)展中國家的境外投資，可能主要基于比較優(yōu)勢和邊際利潤等進行戰(zhàn)略投資決策；對于發(fā)達國家的境外投資，可能主要基于技術和資源獲取、以及市場和融資等進行戰(zhàn)略投資決策，這些戰(zhàn)略投資決策的本質是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的某個或多個維度的能力。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略層和項目價值層的關系

1.從企業(yè)戰(zhàn)略到項目實踐的基本流程

中央企業(yè)境外投資項目的項目層，應對企業(yè)層的戰(zhàn)略目標和項目目標統(tǒng)籌考慮，以項目為抓手，切實落實企業(yè)層的戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)境外投資項目的預期價值。境外投資項目的立項由相關方提出項目建議，項目必須符合企業(yè)戰(zhàn)略層的愿景、使命和目標，并得到企業(yè)戰(zhàn)略層相關機構的支持，進入中央企業(yè)備選項目庫，或準予立項。在立項階段，即應制定和明確項目戰(zhàn)略，并根據(jù)項目戰(zhàn)略對項目決策進行戰(zhàn)略控制。項目立項后對項目戰(zhàn)略進行分解，從技術、經(jīng)濟、財務、社會等方面進行多方案對比，選擇項目決策組合的最佳方案。在項目完成準備后，對項目進行全面的評估，形成評估文件，作為項目決策的最終依據(jù)。項目決策后，在實施過程中，中央企業(yè)應按照項目戰(zhàn)略、項目決策組合、項目指標三個層級逐級進行統(tǒng)籌管理，所有境外投資項目組成中央企業(yè)完整的境外投資項目群，所有境外投資項目的指標則組成中央企業(yè)境外投資項目指標群，中央企業(yè)通過對項目指標群情況的監(jiān)控，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的實施監(jiān)控。

圖2 企業(yè)戰(zhàn)略到項目指標群的實施流程示意圖

2.企業(yè)戰(zhàn)略與項目價值的匹配

所謂以戰(zhàn)略為引領，將項目價值與戰(zhàn)略指標相匹配，是指將戰(zhàn)略目標落實到具體的項目上，使項目能夠對戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)做出貢獻的過程。針對中央企業(yè)的戰(zhàn)略層，本文將以建設世界一流企業(yè)作為主要目標，設計關鍵指標體系。在這個過程中，企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標被分解為具體的指標，這些具體的指標應該由具體的項目或項目群實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標的拆分以及戰(zhàn)略指標的導向，是為了指導各項目的具體實踐。為了增加目標的可控性，這些關鍵指標應該是可量化、可衡量的一系列指標。企業(yè)對項目的決策，乃至對項目群的資源的分配需要評價項目或項目群與這些戰(zhàn)略的匹配程度或貢獻程度。

二、“戰(zhàn)略和價值”二維一體境外投資模式的理論模型

（一）境外投資項目價值與企業(yè)戰(zhàn)略目標匹配的理論模型框架

考慮到企業(yè)和項目兩個層次、多種組合的動態(tài)性與多層級特征，為了實現(xiàn)對境外投資項目的系統(tǒng)性管理，本文提出通過將中央企業(yè)境外投資進行全生命周期的設計，并以戰(zhàn)略的規(guī)劃、管理、實現(xiàn)分別對應價值的規(guī)劃、形成、實現(xiàn)，劃分境外投資項目的全生命周期各個階段，從而真正實現(xiàn)模式所提及的“戰(zhàn)略引領、價值創(chuàng)造”的效果。

從實踐需求來看，企業(yè)戰(zhàn)略和項目價值（投入產(chǎn)出等）存在目標層級、管理層級、執(zhí)行層級和時間上的分離性，盡可能完整地強調(diào)企業(yè)頂層戰(zhàn)略到境外投資項目落地實施的路徑也非常必要，無論是項目規(guī)劃、決策階段的目標設定和策略選擇，還是項目實施時的具體投入和產(chǎn)出的動態(tài)管理，亦或企業(yè)整個境外投資項目群的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和資源配置，任何一個層次或者步驟的缺失都可能導致項目層的實踐與企業(yè)層的戰(zhàn)略脫節(jié)。

從理論需求來看，對境外投資項目的二維一體投資模式的研究尚處于發(fā)展與探索階段，缺乏公認的理論模型與支持方法。因此，作為系統(tǒng)性研究境外投資項目模式的前瞻性嘗試，只關注項目投資收益本身而不關注企業(yè)戰(zhàn)略的具體落實，或者只聚焦企業(yè)層次或項目層次，又或者只聚焦項目的某個階段，都是不可行的，需要在抓住企業(yè)層與項目層相匹配這一核心目標的前提下，從系統(tǒng)而全面的角度進行定位。

圖3 企業(yè)境外投資進行項目戰(zhàn)略管理全生命周期設計示意

圖4 境外投資項目群與企業(yè)戰(zhàn)略目標綜合貢獻模型

圖5 企業(yè)戰(zhàn)略與項目戰(zhàn)略和指標的縱向關系

圖6 境外投資項目價值與企業(yè)戰(zhàn)略目標匹配的“戰(zhàn)略和價值”二維一體境外投資理論模型

（二）“戰(zhàn)略和價值”二維一體境外投資理論模型對應的三個階段

1.戰(zhàn)略規(guī)劃/價值規(guī)劃階段-項目啟動階段

項目啟動階段也即戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略進行項目化分解，對項目目標進行指標化分解。企業(yè)戰(zhàn)略項目化，從宏觀上是指境外投資項目要實現(xiàn)中央企業(yè)戰(zhàn)略中對國家、地區(qū)、部門或行業(yè)要達到的整體發(fā)展目標所產(chǎn)生的積極影響和作用，以及中央企業(yè)的其他子戰(zhàn)略目標；從微觀上是要確定境外投資項目要達到的直接效果，主要包括效益目標、規(guī)模目標、功能目標和市場目標等。企業(yè)戰(zhàn)略項目化，是為了解決“該不該投、在哪兒投、投什么、投多大、何時投、如何投、如何規(guī)避風險、誰來運營、產(chǎn)生什么社會效應和經(jīng)濟效益”等決策問題，所確定的項目目標對項目長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著關鍵性和決定性作用。

在現(xiàn)實決策中，企業(yè)戰(zhàn)略分解的各子戰(zhàn)略目標可能直接對應企業(yè)的各戰(zhàn)略板塊。對各子戰(zhàn)略目標可以進一步進行項目化分解或指標化分解，為項目的決策和項目目標（價值）的設計提供依據(jù)。同樣的，在項目目標（價值）設計時，應在策劃階段形成的項目建議書、投資估算等基礎上，對項目進行綜合分析、論證，將項目目標（價值）分解，并逐一設定明確的指標，并將項目指標落實到具體的工作和項目人員上。

在項目啟動階段，決策者需要判斷每個項目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻度，從而對項目進行決策和進一步規(guī)劃和管理。項目的規(guī)劃和管理是企業(yè)戰(zhàn)略的具體落實，隨著項目啟動，意味著企業(yè)戰(zhàn)略在項目層面具體實施的開始。項目具體指標的設置應對項目的價值目標負責，應符合項目的預期目標，并為戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)階段的效果評價提供標準。項目啟動階段的決策將直接影響項目對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度，也將在很大程度上決定項目最終是否能夠成功實現(xiàn)項目層級的價值目標。因此本文的基本思路是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為項目價值目標，再細分為具體的項目指標，實現(xiàn)對項目實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的定量評價，從而做出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目決策，真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略引領的境外投資模式。

2. 戰(zhàn)略管理/價值形成階段-項目實施階段

在項目實施也即戰(zhàn)略管理階段，是境外投資項目全生命周期中的重要階段，需要企業(yè)及其境外投資項目的實際執(zhí)行團隊按照計劃對投資成本、質量、進度進行控制，需要投資人對合同、信息進行有效的監(jiān)管，確保順利完成投資。從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度，則需要執(zhí)行已經(jīng)分級分解的企業(yè)戰(zhàn)略、子戰(zhàn)略目標和項目目標（價值）等，并對實際的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督管理，著重關注階段性或里程碑式的戰(zhàn)略目標和指標的達成情況。在動態(tài)管理過程中，可能需要對項目指標進行監(jiān)控與調(diào)整，因而可能涉及對項目實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)評價的調(diào)整，以及需要相應對項目進行決策變更、績效管控、資源調(diào)配等情況。需要注意的是，境外項目本身面臨許多風險因素，比境內(nèi)項目面臨的環(huán)境更為復雜多變，如政策變化、國際關系形勢變化、匯率調(diào)整、利益相關者訴求變化等等，可能會對項目的實施產(chǎn)生相當程度的影響，使實際結果偏離預期。應對這種情況，更需要加強對境外項目的動態(tài)監(jiān)督和管理，對項目進行實時統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

3.戰(zhàn)略實現(xiàn)/價值實現(xiàn)階段-項目交付階段

完成戰(zhàn)略規(guī)劃（項目啟動）和戰(zhàn)略管理（項目實施）后，則進入戰(zhàn)略實現(xiàn)（項目交付）階段也即價值實現(xiàn)階段。這一階段，從管理角度看，項目需要進行資產(chǎn)管理、運營管理等，通過運營和監(jiān)管合同的履行，確保項目全生命周期成本最優(yōu)；從經(jīng)驗總結角度看，項目需要進行后評價、績效評價等。理論上，前兩個階段的成功完成，可以基本實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的預期貢獻。而對投資項目本身完結，進入后期運營、管理、維護階段的持續(xù)性戰(zhàn)略落實情況，則不再屬于項目本身戰(zhàn)略的實施范疇，可以持續(xù)通過對績效與收益的觀察，從而對項目的決策和實施情況進行評價與總結，通過項目的運營管理檢驗前期決策和實施是否科學有效，形成對企業(yè)層目標完成度的反饋。這里需要注意的是，境外投資項目一般投資周期較長，大部分項目最終指標完成情況的評價可能在戰(zhàn)略實現(xiàn)階段才能夠進行，甚至可能需要在項目完結后并運營相當長的一段時間才能夠得出正確的評價結果。具體的實踐需要根據(jù)項目的實際情況予以甄別。